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LE GROUPE TERROT VIENT DE CONCLURE LES VENTES DE DEUX IMMEUBLES DE BUREAUX SITUÉS À AVIGNON ET CLERMONT-FERRAND

En stock depuis 2017, ces deux immeubles acquis dans un portefeuille UNEDIC ont été revalorisés par le Groupe Terrot.

 

Anciennement occupé par Pôle Emploi, l’immeuble de bureaux d’Avignon, situé rue Alexandra David-Neel (84), doté d’une surface de 841 m2 en R+1, et transformé en agence immobilière, a été cédé à un investisseur privé.

L’immeuble de bureaux de Clermont-Ferrand, situé Boulevard Lavoisier (43) s’étend sur 1 065 m2 en R+2 et a été acquis par une foncière liée à une banque.

Pour ces opérations, le GROUPE TERROT était conseillé par l’étude du Boulevard Leclerc (Maître Mathieu Maurin) et avait comme partenaire bancaire le CIC Professionnels de l’immobilier.

 

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Le Groupe Bridge lève 180 M€

Le groupe indépendant de maisons de retraites médicalisées fondé par Charles Memoune il y a 4 ans réalise une augmentation de capital en faisant entrer Montefiore Investment à son capital, aux côtés de son partenaire historique 123 Investment Managers qui réinvestit, tout en sécurisant un crédit syndiqué composé de banques et d’investisseurs institutionnels.

 

Bridge, qui a connu un développement rapide et maîtrisé avec un premier établissement acquis en 2018, réalise près de 50 M€ de chiffre d’affaires. La société qui compte 26 EHPAD exploités en Ile de France, région Grand Est et Normandie ambitionne d’accélérer son développement en France en poursuivant sa stratégie ayant démontré son efficacité. Le Groupe se focalise sur une excellence opérationnelle offrant confort et bien être aux résidents, une gestion adaptée aux structures intermédiaires à taille humaine, un savoir-faire dans l’optimisation des établissements sous performants. Son modèle économique repose également sur la détention d’une grande partie des murs des établissements exploités pour permettre l’adaptation des structures aux enjeux démographiques et réglementaires.

 

Bridge, qui vise d’entrer dans le Top 10 des opérateurs en France d’ici 3-4 ans, a levé un montant total de 90 M€ de fonds propres ayant vocation à être déployés pour des acquisitions stratégiques. L’arrivée d’un acteur reconnu du private equity permettra à Bridge de poursuivre sa politique active de croissance externe dans un marché en consolidation.

 

Jusqu’à présent financée via des financements bilatéraux, la société en profite pour se doter d’un crédit syndiqué arrangé par CACIB et Société Générale et réunissant 14 prêteurs, banques historiques, nouveaux partenaires et prêteurs institutionnels de premier rang. La dette se compose d’une part amortissable, de deux tranches in fine et d’une ligne RCF totalisant plus de 90 M€ de crédits confirmés avec une maturité de 5 à 7 ans.

 

Cinq acquisitions déjà réalisées cette année et un pipeline soutenu

Cinq opérations ont déjà été réalisées cette année dans les zones géographiques du Groupe et quatre autres le seront dans les prochaines semaines.

Charles Memoune, Président fondateur de Bridge profite de l’opération pour se reluer au capital et devenir l’actionnaire de référence, aux côtés de ses partenaires Samuel Gelrubin (Groupe Terrot) et Jeremy Dahan (Groupe Globe) qui réalisent à cette occasion une liquidité partielle de leur investissement.

 

Charles Memoune, Président de Bridge déclare : « Le rapprochement avec Montefiore Investment et 123 IM constitue une étape clé dans le développement de Bridge. Je suis particulièrement fier de pouvoir accueillir à cette occasion deux acteurs français de premier plan qui ont une culture entrepreneuriale très développée. A titre personnel, je me réjouis de travailler avec les équipes de Montefiore Investment afin de poursuivre avec eux le développement que nous avons initié en France avec 123 IM. La crise sanitaire liée au virus Covid-19 nous a permis d’éprouver et d’affirmer la pertinence de notre modèle de maisons de taille intermédiaire recherchées par les résidents et leurs familles. Nous allons poursuivre notre consolidation avec des nouveaux moyens pour continuer à investir sur la qualité de la prise en charge et sur les conditions de travail de nos professionnels de santé. En devenant actionnaire de référence, et en réinvestissant dans l’entreprise, je veux réaffirmer que mon modèle d’entreprise est un modèle de long terme de croissance rentable pour devenir un acteur clé dans la grande dépendance dans les prochaines années. Bridge, les EHPAD Nouvelle Génération ! ».

 

Eric Bismuth de Montefiore Investment ajoute « Nous sommes ravis d’avoir l’opportunité d’investir dans le groupe Bridge, qui s’inscrit parfaitement dans notre stratégie de contribuer à faire émerger des acteurs à la croissance durable et rentable dans les métiers de service. Nous avons l’expérience pertinente, à l’intersection des métiers de la santé et de l’hospitalité, pour aider le groupe à franchir de nouvelles étapes de son développement aux côtés d’une équipe de management de talent emmenée par Charles Memoune. »

 

Antonio Graça, Membre du Directoire d’123 IM confirme « 123 IM connaît de manière étroite les équipes de Bridge pour les avoir accompagnées depuis 2018. Cette nouvelle opération marque une véritable relation de confiance qui s’est nouée avec un entrepreneur talentueux. Nous sommes fiers, de pouvoir accompagner le groupe, aux côtés de Montefiore Investment, dans la poursuite de sa stratégie de croissance externe. Nous avons été très rapidement convaincus par le modèle organisationnel de Bridge et de sa capacité à poursuivre une forte dynamique de développement avec un maillage territorial cohérent, gage de synergies opérationnelles »

 

A propos de Montefiore Investment

Montefiore Investment est le spécialiste de l’investissement dans l’économie présentielle en France. Depuis plus de 15 ans, la société a démontré sa capacité à transformer des PME françaises en véritables champions européens. Grâce à sa forte expertise sectorielle et son savoir-faire, Montefiore Investment accompagne avec succès les entreprises dans leurs projets de croissance et de développement. Ses performances lui ont permis de s’imposer comme une référence incontournable du capital investissement sur le mid-market. Basé à Paris, Montefiore Investment dispose aujourd’hui de plus de 2.3 milliards d’euros d’actifs sous gestion, et investit des tickets de 20 à 200 millions d’euros par société.

www.montefiore.fr

 

A propos de 123 Investment Managers (123 IM)

123 IM est une société de gestion indépendante spécialisée dans le capital-investissement, la dette privée et l’immobilier qui gère 1,1 milliard d’euros. 20 ans de croissance ont fait d’123 IM un acteur incontournable du financement et de l’accompagnement des petites et moyennes capitalisations en France et en Europe. Ainsi, depuis sa création en 2001, 123 IM a investi 2 milliards d’euros dans plus de 740 entreprises et a déjà accompagné 220 partenaires dans leur développement.

www.123-im.com

 

Equipe Bridge :

  • Bridge : Charles Memoune, Diamanta Kohen, Jean-François Hilaire, Lionel Serbat

www.groupe-bridge.com

Conseils de Bridge :

  • Conseil financier :
    • Degroof Petercam Investment Banking (David Amar, Aymeric de Pontevès, Arnaud Rebray, Arnaud Zussino, Antoine Cicchi)
  • Conseil juridique, financement et fiscal :
    • Equipe Corporate : Ollyns (David Pitoun, Eric Laugier, Magalie Modrzyk)
    • Equipe Fiscale : Mayer Brown (Christopher Lalloz, Paul de Préval)
    • Equipe Financement : Alerion (Stanislas Curien, Guillaume Duprat)
  • Conseil juridique banques : Clifford Chance (Pierre Benoit Pabot Du Chatelard, Guilhem Dardoize)
  • Due diligence financière : Exelmans (Eric Guedj, Eric Chan)

Conseils de Montefiore Investment :

  • Equipe: Eric Bismuth, Camille Claverie, Elise Aubert, Julien Meir, Emeric Fossorier
  • Conseil juridique, financement et fiscal :
    • Equipe Corporate : DLA Piper (Jeremy Scemama)
    • Equipe Fiscale : Mayer Brown (Benjamin Homo)
    • Equipe Financement : Willkie Farr & Gallagher (Paul Lombard)
  • Due diligence financière : 8Advisory (Eric Demuyt, Boris Bignon)
  • Due diligence stratégique : Ariane Santé Social (Agnès Robert, Thierry Boval)

Conseils de 123 Investment Managers :

  • Equipe: Antonio Graça, Pierre Reveillon, Eugénie Teppe
  • Conseil juridique : Fieldfisher (Pascal Squercioni, Natalia Toribio)

Les Groupes TERROT et GALIA continuent leur essor dans le 11ème arrondissement de Paris avec une nouvelle acquisition.

FONCIÈRE CONCORDE, LA JOINT-VENTURE DES GROUPES TERROT ET GALIA, ANNONCE L’ACQUISITION DU STANDARD DESIGN HOTEL DANS LE 11E ARRONDISSEMENT DE PARIS AU 66 RUE DE LA ROQUETTE.

Fidèles à une stratégie de revalorisation ambitieuse, les Groupes TERROT et GALIA investissent à nouveau dans le 11ème arrondissement de Paris. À travers leur joint-venture FONCIÈRE CONCORDE, ils font l’acquisition de la société Standard Design Hôtel au 66 rue de la Roquette, proche de l’Hôtel Maison Breguet, renforçant ainsi leur présence hôtelière dans ce quartier.

L’hôtel de 37 chambres en R+5, au cœur du quartier Bastille–Saint-Antoine, au-dessus du mythique Café des Anges, bénéficie d’une belle implantation à proximité des principales artères du 11e, place de la Bastille, le boulevard Beaumarchais, la rue du Chemin-Vert et le boulevard Richard-Lenoir.

L’objectif est de revaloriser l’hôtel en répondant aux nouveaux usages et attentes dans ce quartier plein d’attrait et de charme.

La gestion de l’hôtel est opérée par la filiale TERLIA (anciennement REGETEL), interlocuteur de premier plan pour les propriétaires investisseurs d’hôtels et autres lieux d’hospitality. TERLIA propose des missions complètes, du développement du projet à la gestion personnalisée des établissements.

Cette acquisition a été réalisée avec la participation du CIC Corporate.
Le cabinet VINCI avocats a accompagné la FONCIÈRE CONCORDE.

 

« Cette acquisition renforce à la fois notre activité d’hôtellerie et notre volonté de participer à l’écriture de la ville de demain à travers l’essor d’un quartier que nous connaissons bien, le 11e arrondissement de Paris. »

Bruno Velay – Directeur Administratif et Financier du GROUPE TERROT

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Nouvelle acquisition pour le Groupe TERROT : un immeuble de bureaux de 6 470 m2 à Orléans (45)

LES ASSOCIÉS DU GROUPE BRIDGE, DONT LE GROUPE TERROT FAIT PARTIE, ACQUIÈRENT UN ENSEMBLE IMMOBILIER AU 6 RUE DE LA MANUFACTURE À ORLÉANS.

 

L’actif bénéficie d’une excellente localisation, en centre-ville, dans un secteur mixte tertiaire et logements, à proximité de la gare SNCF d’Orléans. Facile d’accès par les transports en commun, l’immeuble jouit d’un environnement économique porteur. Ce nouvel investissement en pleine propriété est un actif récent et bien entretenu.

 

Il se développe sur 6 470 m2 en R+4 avec :
• Un amphithéâtre de 211 places ;
• Un restaurant d’entreprise de 120 places ;
• 120 emplacements de parkings (dont 49 en sous-sol).

 

Entièrement loué à La Poste depuis sa livraison en 1994, il accueille plusieurs de ses entités : l’Université de formation de La Poste pour le territoire Centre-Ouest, le Courrier, L’ANCI (Agence Nationale de la Communication et de l’Information) et L’ISST (Inspection de la Santé et Sécurité au Travail).

 

Dans cette opération l’acquéreur était assisté de Maître Mathieu Maurin de l’Étude du Boulevard Leclerc et de Alex Bolton pour la transaction.

 

Nous sommes ravis de cette nouvelle opération qui est le fruit du succès de notre écosystème professionnel fortement créateur de valeur. Cet investissement, sous la conduite du GROUPE TERROT, s’inscrit parfaitement dans notre stratégie d’ancrage territoriale au sein d’une classe d’actifs tangibles et résilients au cœur du modèle économique de BRIDGE.

– Charles Memoune,
Président du Groupe BRIDGE

LE GROUPE TERROT CÈDE À BNP PARIBAS REIM UN IMMEUBLE DE BUREAUX EN VEFA DANS LE 20e ARRONDISSEMENT DE PARIS

BNP Paribas REIM a acquis auprès du Groupe TERROT, pour le compte de la SCPI Accès Valeur Pierre, un immeuble de bureaux en cours de réhabilitation d’une surface utile de plus de 2.300 m² situé au 7-9 rue Frédérick Lemaître, dans le 20e arrondissement de Paris.

 

Situé au cœur de l’Est parisien à proximité immédiate du métro Jourdain et du boulevard périphérique, l’actif bénéficiera d’un environnement agréable et en pleine transformation attirant un flux de plus en plus important de start-ups.

 

Conçu par l’agence d’architecture AAVP (Vincent Parreira), l’actif répondra à de nouveaux usages et sera entièrement réhabilité et surélevé de 2 étages en retrait avec un rooftop. La trame architecturale d’origine sera conservée sur les 4 premiers niveaux afin de retrouver l’aspect industriel en brique du bâtiment. Deux niveaux en verre viennent adoucir l’ensemble.

 

L’actif offrira des prestations de qualité avec des plateaux flexibles et lumineux. Il se veut aussi exemplaire d’un point de vue environnemental et vise la certification BREEAM niveau « Very Good ».

 

Pris à bail en mars dernier par un des acteurs majeurs de la formation professionnelle, l’immeuble sera livré en 2022.

 

Carlos Camurça, Directeur des Investissements de BNP Paribas REIM France, commente :

« Cette nouvelle acquisition vient renforcer l’identité parisienne du fonds Accès Valeur Pierre. L’immeuble, localisé au cœur d’un environnement dynamique et trendy de l’Est parisien, illustre l’ambition du fonds de diversifier un patrimoine historiquement ancré dans le Ouest de la capitale Le fonds peut ainsi disposer d’immeubles proposant des loyers défensifs et un potentiel de revalorisation dans le temps.

Dans un contexte économique toujours incertain, nous sommes fiers de cette acquisition sécurisée par la signature d’un BEFA auprès d’un acteur reconnu de la formation ».

 

Samuel Gelrubin, Président du Groupe TERROT, commente :

« Forts de notre attachement à la qualité architecturale de nos réalisations, cette interprétation du patrimoine existant nous permet de restituer la nature même du bâtiment tout en le faisant entrer dans le XXIème siècle. Cette signature illustre parfaitement notre savoir-faire sur cette classe actif ».

 

La transaction a été réalisée par l’intermédiaire des sociétés JONES LANG LASALLE et CBRE.

Dans cette opération, BNP PARIBAS REIM était accompagnée par l’Etude WARGNY KATZ, et le bureau d’études AMEXIA. Le Groupe TERROT était accompagné par la Banque Populaire Val de France et maître Maurin de l’Etude Boulevard Leclerc.

 ARTICLES 

Real Estate Hospitality, vers un immobilier serviciel ?

 

Entretien avec Jean-Baptiste Muratet – Responsable du développement immobilier – Groupe Terrot

 
Quelle est votre définition de l’hospitality en immobilier ? Quels types de services incluez-vous ? Avez-vous un exemple précis ?

 

Nous connaissons depuis plusieurs années une mutation profonde des usages du parc immobilier d’habitations et de bureaux. Le « Real Estate Hospitality » est l’ensemble des services proposés au sein d’un immeuble, le rendant plus attractif, plus confortable et répondant aux nouvelles attentes des utilisateurs.

 

Nos filiales, Terlia, gestionnaire de boutiques hôtels, et Bridge, exploitant de résidences servies séniors et EPAHD, nous permettent d’avoir une expertise et un savoir-faire en termes de services que nous pouvons transposer au monde du bureau et de l’habitation.

 

Nos réhabilitations de bureaux se rapprochent de celles de nos « boutiques hôtels » en créant des lieux aux identités fortes et uniques, en nous adaptant à l’emplacement de l’actif, à sa typologie et la cible des preneurs.

 

Actuellement, nous réhabilitons l’immeuble qui hébergeait l’ancien siège social du groupe. Celle-ci est un parfait exemple d’une réalisation pensée pour l’hospitality real estate.

 

Après avoir acquis le dernier lot et racheté de la commercialité pour une programmation 100% bureaux et commerces, nous avons décaissé un niveau de sous- sol, repris la toiture, modifié l’ascenseur, ravalé les façades, retravaillé les parties communes et privatives en collaboration avec le cabinet d’architecture d’intérieur Abstrakt pour livrer un actif clés en main et unique. Ils ont su réinventer l’univers du travail en apportant un aménagement et une décoration similaire à ceux des appartements haussmanniens. Cette ambiance permet d’avoir le sentiment d’être comme à la « maison ». Les bureaux seront livrés entièrement équipés de mobilier sur mesure et connecté. Nous avons privilégié le circuit court pour la décoration qui sera réalisée par des artisans parisiens. Nous privilégions également la connectivité et la sécurité grâce à la mise en place de fibre internet noire, répétiteur 5G, des accès biométriques, de caméras et de petits coffres forts. Pour renforcer l’identité du bâtiment, nous avons choisi, avec un parfumeur, une signature olfactive qui sera diffusée en parties communes. En infrastructure, nous avons valorisé des espaces partagés avec des salles de réunions, salles de sport, de yoga et de boxe pouvant accueillir des professeurs particuliers ou des cours en ligne par le biais des smart TV. Pour compléter cet écosystème, l’installation d’un restaurant en pied d’immeuble ouvert au public et agrémenté d’une terrasse permettra à nos usagers d’organiser des réunions informelles ou travailler au soleil. Une collaboration « coupe file » et des menus « réunion », « déjeuner corpo » ou « healthy sport » ont été mis en place avec les exploitants à destination des locataires des bureaux.

 

L’hospitality est-elle la solution de demain et une stratégie d’adaptation au contexte actuel ? Vos clients ont-ils de nouvelles attentes ? Selon vous, quel sera l’avenir du tertiaire ?

 

Les stratégies de valorisation des actifs par l’apport de services n’ont jamais été autant d’actualité que depuis cette crise sanitaire qui a surtout accéléré les changements d’usages déjà en marche. Ils sont pour nous les solutions de demain en termes de stratégie de démarcation dans le cadre des commercialisations sur un marché actuel. En proposant d’intégrer des services avant la fin d’un bail, cette stratégie nous permet aussi de fidéliser les locataires et de signer des baux long terme. La mise en œuvre des stratégies d’hospitality est permise grâce à la réattribution des espaces libérés par le télétravail partiel et l’utilisation du flex office.

 

Services clés en mains, sur mesure, flexibilité d’occupation, bien-être, espaces extérieurs, sentiment d’appartenance et espaces partagés sont les maitres-mots qui définissent les attentes de nos clients en quête d’un retour au travail physique.

 

Par l’intermédiaire de la démocratisation de l’hospitality dans nos opérations, l’avenir du tertiaire a encore de beaux jours devant lui. La pandémie a certes bousculé nos habitudes professionnelles avec l’usage en masse du télétravail les premiers mois suivant le premier confinement. En revanche, l’isolement social, la lassitude et la baisse de la qualité du travail ont peu à peu pris le dessus et le retour aux bureaux est de plus demandé par les usagers. Nous tablons sur un retour à la normale d’ici le 1er trimestre 2022.

 

Êtes-vous dans la même dynamique avec le logement et le co-living ?

 

A l’instar de la flexibilité et des services apportés au bureau, le logement n’échappe pas à cette dynamique mais en France elle n’est pas aussi développée et avancée que dans d’autres pays. Les services sont principalement proposés en partie privative mais peinent encore à s’étendre sur les parties communes.

 

Nous proposons dans notre portefeuille des logements haut de gamme à la location, clés en mains, meublés, décorés avec une forte identité apportée par la signature des architectes, intégrant des services para-hôteliers, de la domotique, connectivité, conciergerie, climatisation, pour une clientèle étrangère ou professionnelle avec des séjours allant de 6 mois à 1 an.

 

Pour le moment, nous n’avons pas réalisé de projet co-living mais nous nous y intéressons de près car l’engouement autour de cette activité est en plein essor. Il s’agit en fait d’une mise à jour des résidences services séniors et étudiantes, avec des projets à taille humaine incluant plus de services à la carte (salle de sport, salle de projection, piscine, massage, soin, ect…).

 

Quel est l’état du marché un an après le début de la crise sanitaire et comment le vivez-vous ?

 

Location d’habitation haut de gamme avec services para hôtelier

Un marché compliqué en attente du retour de la clientèle étrangère et corporate. Nous arrivons à tirer notre épingle du jeu en étant réactif et en s’adaptant aux demandes des clients . Nous constatons, quand même un frémissement de reprise d’activité depuis la sortie du confinement du 19 mai 2021.

 

Location et vente de bureaux à Paris

Pour les petites surfaces de bureaux ou d’activités, le rattrapage post premier confinement a permis de conserver une activité et des niveaux de prix que nous pouvons considérer comme normaux. Les mesures d’accompagnement restant elles aussi assez classiques nous permettant de garder un loyer économique proche de celui de commercialisation.

Pour les plus grandes surfaces, le rapport de force s’est équilibré entre bailleur et locataire par rapport à l’avant crise. Le télétravail généralisé dans les grands groupes ne favorisant pas une dynamique de prise de décision pour les arbitrages immobiliers.

Depuis l’annonce de la réouverture des commerces, nous sentons le retour d’une dynamique positive.

Concernant le marché de la transaction, les actifs loués à 100%, l’appétit des fonds est dopé par le manque de produits core et par des montants de liquidités importants à investir.

 

L’hôtellerie

Après plusieurs années difficiles pour ce secteur sinistré, entre les attentats, les grèves, les gilets jaunes, et le Covid-19, l’hôtellerie est soutenue pour le moment artificiellement par les aides de l’état, mais les perfusions vont se tarir. Les remises en service des établissements fermés depuis plus d’un an, se feront par l’injection de capitaux importants afin d’engager des capex pour conserver un taux d’occupation et un prix moyen de nuitée cohérent aux valeurs de marché. Nous pouvons nous attendre, prochainement, à des arbitrages de family office qui seront dans l’obligation de se séparer d’un de leur actif, nécessitant une restructuration lourde.

 

Locaux commerciaux

Pour les boutiques en pied d’immeubles, nous n’avons, de notre côté, pas remarqué de changements et plutôt bien commercialisé nos actifs pendant cette période. Nous avons même réussi à ne pas avoir de vacances locatives grâce à des agents mobilisés et force de proposition.

 

Comment définissez-vous votre métier de responsable développement ?

 

Il se définit par la recherche d’actifs immobiliers mêlant un travail de prospection, d’analyse, de management des intervenants et de savoir-faire sur la création de valeur.

Nous devons avoir des connaissances multiples en termes de finance, juridique, urbanisme, technique du bâtiment, en commercialisation acquisition mais nous devons surtout entretenir un réseau d’apporteurs d’affaires. Nous avons également une part importante d’asset management pour mener à bien la réalisation des opérations.

 

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INTERVIEW : les mutations de l’hospitality en 2021 avec Emmanuelle Le Vaillant, Directrice Générale de Maison Bréguet

Emmanuelle Le Vaillant

Emmanuelle Le Vaillant*, Directrice Générale de Maison Bréguet, prend la parole pour présenter l’hôtel, les mutations auxquelles le secteur fait face et ses aspirations pour l’année à venir.

  

Situé dans le 11ème arrondissement de Paris, Maison Bréguet, cet hôtel 5 étoiles est une escale pour les voyageurs en demande d’authenticité ainsi qu’une adresse prisée par les habitants de ce quartier de bistrots populaires, d’artisans et de vendeurs. Havre de paix au cœur de la ville, Maison Bréguet est un « boutique-hôtel » haut de gamme dédié au meilleur de la culture et de l’art de vivre parisien contemporain.

 

Sorti de terre en 2017, Maison Bréguet rassemble deux immeubles rachetés, fusionnés et rénovés par les groupes TERROT et GALIA. Il est géré par ailleurs par TERLIA**, réalisant du mandat de gestion pour comptes de tiers Nous partageons une vision très familiale de la gestion et avançons mais dans la main.

En outre, le nom « Maison Bréguet » fait référence à cet esprit : l’idée est de s’y sentir « comme à la maison ». Réparti en chambres, suites et une exceptionnelle petite maison de 115 m2 avec trois chambres en duplex, l’hôtel est de taille idéale pour tisser des relations et connaître au mieux ses clients. Notre motivation est centrée autour du bien-être et du bon-vivre : l’objectif est d’accueillir tant des voyageurs que des voisins. Nous avons pour ambition de devenir un lieu de vie, central pour le quartier.

 

Les trois confinements que nous connaissons ne s’étant pas déroulés de la même manière, il nous a fallu faire preuve de réactivité et d’adaptation afin de pouvoir proposer des solutions en termes d’offre mais aussi en termes de management vis-à-vis de nos équipes : entre digitalisation de l’information et du management via des groupes WhatsApp et des formations professionnelles, il est important de se concentrer sur l’interne et sa bonne organisation afin de concrétiser nos nouvelles idées.

En plus, de l’offre habituelle, nous proposons chez Maison Bréguet, de nouveaux packages : avec « Qui dîne dort », les clients viennent dîner au restaurant puis dormir à l’hôtel. Également, nous proposons une privatisation du spa pour 30 min, un dîner en chambre, des pétales de roses et du champagne. Ces offres plaisent aux clients car elles s’adaptent aux nouvelles contraintes et viennent réveiller un peu leur quotidien.

À l’heure du télétravail, nous proposons une alternative pour travailler hors de chez soi avec le nouveau concept de « Room Office », une chambre réservée aux personnes souhaitant venir pour travailler mais pas uniquement ils peuvent se détendre au spa, profiter de la salle de sport et d’un petit déjeuner.

Au vu de leur succès, ces offres pourront s’inscrire dans la durée.

En revanche, les dîners en chambre, privatisation du spa et autres procédés mis en place exclusivement par respect du protocole sanitaire, sont des solutions qui malgré leur fonctionnement ne perdureront pas au profit d’un retour à une vie plus conviviale et chaleureuse ; rien ne remplace le partage, qui est le cœur de notre métier.

Malgré le contexte, l’hôtel fonctionne et nous sommes optimistes quant à l’avenir. Ce « temps en plus » nous a permis de connaître mieux nos nouveaux comme nos anciens clients : leurs habitudes, leurs goûts… C’est l’occasion de nous améliorer, de travailler des projets sur mesure et de développer des projets futurs.

Il est nécessaire de sans cesse se réinventer pour rendre le séjour de nos clients inoubliable :  développer par exemple des pop-up stores pour les jours de brunch, faire venir un liseur de cartes, organiser des concours en partenariat avec des blogueurs… Il est très important pour nous de pouvoir représenter des marques locales ou made in France, et d’ajouter à cela de l’animation. Faire de Maison Bréguet un lieu de vie du quartier, ouvert sur l’extérieur et intégré à son environnement : nous aimerions entendre les gens se dire « Maison Bréguet, on connaît et on veut y retourner ». 

 

 

* Emmanuelle Le Vaillant est Directrice Générale de Maison Bréguet depuis mars 2020

 

** TERLIA : Depuis 2019, Terlia est adossée aux groupes Terrot et Galia, deux foncières familiales innovantes. Cette évolution lui permet aujourd’hui de conjuguer un savoir-faire historique dans les métiers de l’hospitalité ainsi qu’une expertise de pointe dans la gestion et la transformation d’actifs immobiliers, tout en préservant sa dimension humaine et sa capacité d’invention.

 

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Industrialiser l’immobilier serviciel

Pour définir la ville de demain, il serait tout à fait passionnant de s’inspirer du « jeu des formes » si cher à notre enfance — une étoile, un carré, un triangle… — à déposer au bon endroit. Les formes en trois dimensions jouant le rôle des usages ; le jeu dans son ensemble, celui de la ville, des bâtiments, du programme immobilier… Forme par forme, usage par usage, on élabore le bâtiment, qui s’intègre, se nourrit (et nourrit) son quartier comme sa ville à la manière d’un écosystème.

« Client centric » et industrialisation

L’ensemble du secteur semble orienter de plus en plus son action sur l’usager final d’un projet. Cette approche « client centric » de l’urbanisme met au cœur de sa réflexion le bien-être du citoyen dans ses rôles successifs et parfois concomitants : de travailleurs, de chef d’entreprise, d’étudiant, de senior, de touriste, de locataire, de propriétaire, de sportif, d’esthète… Afin d’éviter les frictions, les espaces doivent être pensés pour cet usager final : je peux certes être un salarié, mais je peux recevoir un colis à mon bureau grâce au service de conciergerie mis à ma disposition ; je suis un locataire, mais j’ai accès à une salle de sport et à un espace de coworking dans mon immeuble…

L’immobilier serviciel est un pur produit de cette réflexion et succède à une vision : « une zone géographique = un usage », qui a habité le monde durant de nombreuses années et qui nous a mené à construire des zones commerciales de périphérie, de grands lotissements et d’immenses pôles économiques. En cette période de crise sanitaire, cette équation a montré ses limites. Elle avait pourtant quelques avantages, notamment la rapidité de construction à l’aide d’une recette prédéfinie copiant les processus, les matériaux, les besoins de main d’œuvre… Gardons-nous de juger trop sévèrement ces projets, car c’est cette logique industrielle qui a permis de faire face à une demande immobilière croissante de la part de la génération de baby-boomers en plein essor économique.

On délimite classiquement trois temps dans l’industrialisation. La première révolution qui a permis de mécaniser la production en assistant le geste de l’ouvrier à l’aide d’une machine à vapeur ; la seconde qui a utilisé l’énergie de l’électricité pour faire de même tout en massifiant la production et en s’émancipant des contraintes nocturnes ; la troisième qui a consacré l’électronique et les technologies, ce sont donc des robots de plus en plus autonomes qui se sont illustrés. A bien y regarder, les industries n’ont pas évolué au même rythme et certaines manières de faire, plus « archaïques », ont perduré face à l’extrême modernité de certaines autres. C’est la critique qui a été faite au secteur de la construction dans un rapport livré en 2019 à Julien Denormandie, alors Ministre de la ville et du Logement, sur la nécessaire industrialisation de la construction. Ce rapport pointe du doigt les faiblesses du modèle de la construction classique et notamment sa faible productivité, constatant le retard de la France sur la construction hors-site et l’utilisation limitée du BIM. En bref, le BTP se retrouvait cantonné à la deuxième révolution industrielle plutôt que d’épouser totalement les dernières évolutions numériques.

Industrialiser l’immobilier serviciel

En parallèle et face à la crise du COVID-19, il est devenu flagrant que les actifs premium à la fois de logements et de bureaux assuraient une plus grande résilience et une plus grande rentabilité. Cette crise a également démontré que les acteurs d’une taille plus réduite (de type family office), faisaient preuve de plus de flexibilité et s’avéraient tout à fait armés pour faire face à la crise. Du fait de ne mener de front qu’un nombre « réduit » de projets immobiliers, pouvant s’appesantir davantage sur la programmation afin de valoriser leurs actifs. Les programmes sont donc sur-mesure et toujours différents.

Mais voilà qu’un problème se dévoile, comment construire les bâtiments dont nous avons besoin (plus de 500 000 logements par an, rénover le parc immobilier français pour une meilleure efficacité environnementale etc.) avec cette approche sur-mesure propre à l’immobilier serviciel et gourmande en termes de temps ? Pour des besoins pédagogiques, caricaturons la situation : il y aurait d’un côté les grands acteurs qui peuvent fournir le nombre de bâtiments nécessaire au développement économique du pays mais en aplanissant les usages ; et de l’autre côté, des acteurs plus petits capables de passer davantage de temps sur la programmation, mais au détriment du nombre de projets. Pour prendre le meilleur des deux mondes, il faudra obligatoirement franchir un nouveau cap industriel : une quatrième révolution.

Aujourd’hui, nous entrons quelques données dans un ordinateur et il est possible d’imprimer en trois dimensions un objet industriel et tout à fait sur-mesure. Si la troisième révolution industrielle a été celle de la standardisation des objets, la quatrième pourrait accoucher du sur-mesure serviciel ET industriel. Les technologies qui permettraient cette transition sont nombreuses : IA, développement de la capacité des processeurs (ordinateurs quantiques…) capables d’optimiser consommation et dépenses, technologies « smart », meilleure connaissance des matériaux… Il ne serait pas inenvisageable à l’avenir de voir un algorithme élaborer le plan de la ville : ses transports, ses bâtiments et ses usages associés…

Standardiser le sur-mesure, pourrait être le sous-titre de cette époque aux milles possibilités.

Interview : Victoria Gandit-Lelandais, Cultural Consultant et Art Specialist

 

Pouvez-vous nous parler de votre métier ?

Je fais du conseil en Art Contemporain. C’est une activité professionnelle qui commence souvent par une passion, suivie de longues études d’histoire de l’Art, auxquelles s’ajoutent aujourd’hui plus de quinze ans d’expérience dans le milieu de l’Art. Mon métier a plusieurs facettes, j’aide mes clients à mettre en place une stratégie d’acquisition, je les aide à manœuvrer dans le monde l’Art en leur donnant des clefs de lecture et je leur présente des artistes, en fonction de leur goût évidemment. Je gère aussi la logistique liée aux commandes in-situ, et je suis le relais entre le client, la galerie, l’artiste et la presse. De par mon parcours et mes sensibilités, je me suis spécialisée en Art Contemporain du Moyen Orient, ainsi que dans la jeune scène contemporaine française.

 

Comment êtes-vous entrée en contact avec le GROUPE TERROT ?

Au moment de la signature de la charte 1 Immeuble 1 Œuvre (2018). Le GROUPE TERROT – une entreprise familiale avec une sensibilité artistique, qui avait déjà développé un prix d’architecture (MiG Prize) avant que nous nous rencontrions. Ils avaient fait d’eux même les démarches pour devenir signataire de la charte, et avaient également commencé à constituer une collection d’entreprise.

Le marché de l’Art étant un univers complexe, ils ont voulu faire les choses de la bonne façon et ont fait appel à moi pour mon expertise. Nous avons une relation de confiance assez unique, je trouve leur démarche belle et sincère, et c’est de ce fait un plaisir de travailler pour eux.

 

Quel est l’apport d’une œuvre d’art dans un immeuble ?

L’œuvre d’art crée un dialogue, à travers une intervention visuelle, elle porte un message. Bien au delà d’être un simple support à l’œuvre, l’immeuble devient un écrin et un prétexte à la création artistique. Comme dit très justement le président du groupe, Samuel Gelrubin, il est important « de redonner à l’Art sa place historique, au cœur de notre quotidien ». Il va sans dire qu’une œuvre d’art placée dans un immeuble, donne également du cachet et apporte de la singularité, de la valeur ajoutée. Mais la démarche du GROUPE TERROT va bien au-delà de ça, car le ratio investissement / valeur ajoutée est bien en deçà d’une simple addition de chiffres. Le but est de réellement donner un espace à l’expression artistique au sein du patrimoine immobilier.

 

Pouvez-vous nous présenter la charte 1 immeuble 1 œuvre ?

C’est une charte gouvernementale mise en place il y a quelques années (2015) par le ministère de la culture en collaboration avec d’importants acteurs du secteur de l’immobilier. Le but étant de pousser les parties prenantes du secteur à s’engager pour la création, l’Art et la Culture.

 

Quelle stratégie d’acquisition avez-vous mise en place ?

Une stratégie d’acquisition dite « horizontale », nous diversifions nos collaborations dans l’idée de soutenir la jeune scène artistique française de la façon la plus globale possible. Ainsi, nous évitons de commander des œuvres à des artistes ayant déjà participé au programme avec d’autres signataires de la charte. La stratégie est évolutive, mais elle comporte des critères que nous respectons. Tout d’abord, nous favorisons les artistes français, sans aucune restriction stricte d’âge, même si nous avons une préférence pour les artistes en « début de carrière ». Ensuite, en ce qui concerne le contenu, nous travaillons toujours avec des artistes qui véhiculent des valeurs qui résonnent avec celles du groupe. Le reste est top secret.

 

Comment fonctionne le choix des œuvres par le GROUPE TERROT ?

Au sein du GROUPE TERROT, contrairement à des fonctionnements institutionnels plus hiérarchisés, la décision du choix des artistes est collégiale. En suivant le cahier des charges de chaque projet, je présente plusieurs artistes ou propositions d’artistes. Une fois que la préférence est définie, il s’agit d’identifier une ou plusieurs œuvres significatives et travaillons dans ce sens à une commande in situ. La seule restriction que nous donnons aux artistes lors de la commande, est celle du support, nous voulons que chaque œuvre puisse être démontable, nous nous assurons ainsi de la pérennité de l’œuvre. Et de ce fait, nous nous éloignons du la fresque murale, déjà bien exploitée en zone urbaine.

 

Pouvez-vous nous parler de la décentralisation des œuvres ?

Le GROUPE TERROT a des opérations immobilières dans toutes la France, il était donc normal d’appliquer la charte sur tous les actifs y compris en province. C’est donc naturellement que nous avons cherché à ne pas favoriser uniquement Paris pour des projets artistiques importants.

Ainsi, la commande artistique la plus monumentale à Labège, près de Toulouse. Nous y avons découvert un Centre d’Art National des Arts Plastiques très actif, ainsi qu’une résidence d’artiste soutenue par la ville. Ce centre d’art inattendu dans une ville de 400 habitants nous a encouragé à aller au delà de nos budgets habituels. Bien au delà d’une commande artistique « simple », cette œuvre est un vrai défi technique, ainsi qu’un tournant dans la carrière de l’artiste. Et pour faire les choses jusqu’au bout, nous avons choisi un artiste ayant travaillé avec le CNAP et venant lui-même de cette région.

 

Vous avez un vrai rôle de transmission de savoir au sein du groupe, pouvez-vous nous en parler ? Etait-ce une demande de leur part sur le volet « éducation » de leurs salariés ?

Au-delà de la satisfaction indéniable qu’apporte la commande artistique ou le fait de collectionner, la transmission de la passion pour la création artistique est essentielle à mon métier. Au sein du GROUPE TERROT, les salariés se prennent au jeu, ils sont curieux de connaître davantage, de collectionner eux-même aussi parfois. J’incite tous mes interlocuteurs au sein de la société à me dire ce qu’ils pensent des artistes, à partager leur avis, à développer leur goût, mais aussi ce qu’ils n’aiment pas ! Et avec le soutien de la direction, je fais en sorte que nous ayons annuellement, des moments dédiés à l’Art, que ce soit des visites de foires, des vernissages, des visites de studio d’artistes… Tout bon conseiller artistique se doit de transmettre des clefs de compréhension, surtout dans l’art contemporain dont le conceptualisme peut parfois être déroutant. Le GROUPE TERROT possède également une collection d’entreprise exposée dans les bureaux du siège, le partage de cet intérêt pour l’Art est un donc réel engagement.

 

Pouvez-vous nous présenter les artistes et les œuvres déjà sélectionnés ?

Pour la charte 1 Immeuble 1 Œuvre, en deux ans nous avons travaillé avec trois artistes. Deux commandes in situ et une acquisition spécifique.

 

Avec Essai transformé nous avons proposé à Valentin Guillon un pan de mur très en hauteur sur un immeuble dans le 18ème arrondissement de Paris. L’artiste a dû créer et installer une fresque-sculpture acrobatique mettant en valeur son travail de composition et d’équilibre. Valentin Guillon déploie de réelles acrobaties dans l’espace pour inviter le regardeur au jeu et lui laisser le souvenir dune expérience joyeuse.  L’artiste fait parti du collectif Wonder, un collectif crée et gérée par des artistes, pour les artistes, qui investit des lieux désaffectés momentanément.

 

Pour le projet du 64 avenue Parmentier, nous avons choisi Cracked Head, de Prune Nourry. Une sculpture magnifique posée à même le sol, comme si elle sortait de terre. Symbolisant le combat pour la condition des femmes, à travers la douceur d’un visage de petite fille en terra cota, craquelée par le temps.

 

Enfin, le dernier en date, une commande à Nicolas Daubanes, un artiste très engagé qui vient de finir une exposition au Palais de Tokyo. Le travail de Nicolas Daubanes est puissant et percutant, il raconte une histoire généralement inspirée de faits réels. Sans révéler le contenu de l’œuvre, la sculpture est une prouesse technique d’environ 2 tonnes, installée en hauteur.

 

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L’immobilier, bilan post-confinement par Nicolas Dereymond

Cela fait maintenant plusieurs mois que le confinement a cessé en France, bien qu’il reste incroyablement présent dans la mémoire collective.

 

Cette crise sanitaire a impacté largement notre manière de travailler. Alors que le télétravail semble monopoliser une partie de l’attention médiatique, cette expérience forcée — certes intéressante — n’a pas été toujours des plus agréables, notamment pour nos équipes. Elles ont toutes manifesté une volonté de retourner dans nos locaux rapidement pour recréer du lien social ; conscientes que nous officions dans un cœur de métier où l’information doit circuler entre les services de manière fluide.

 

Il est indéniable que le secteur immobilier a ralenti le temps du confinement (aucune visite, arrêts de chantiers, administrations et Notaires moins réactifs), mais le Groupe Terrot est resté opérationnel durant cette période. Après la visite d’un actif avant le confinement, nous avons négocié son acquisition durant cette période particulière, avec la signature d’une promesse de vente une fois libre de nos mouvements. De la même manière, nous avons reçu une offre pour l’acquisition d’un de nos actifs parisiens avec une signature post-confinement à la clef.

 

Plus globalement, la crise sanitaire s’est additionnée à une difficulté d’ordre politique. En effet, les élections municipales sont toujours des périodes de transition pour le secteur immobilier au regard de l’arrêt total de la délivrance de permis de construire. Cette année, avec le décalage des élections, cette période difficile à durée bien plus longtemps. Si on parle énormément de la baisse du nombre de logement cumulés, les autres classes d’actifs ont souffert de la situation.

 

Malgré ces difficultés, et même si le marché « Prime » de bureaux à Paris vacille un peu, il est toujours possible de faire perdurer notre stratégie de création de valeur car l’offre et la demande ont diminué dans les mêmes mesures (s’il y a moins d’offre, il y a aussi moins d’acquéreurs). Le volume de transaction se voit donc impacté* mais pas le prix métrique qui reste comparable à ce que nous avons connu au T1 2020. Des réhabilitations ambitieuses, des changements d’usages, des mises aux normes environnementales et énergétiques sont toujours possibles pour créer de la valeur, voire même, elles sont devenues de plus en plus nécessaires et importantes. Le Plan de relance du gouvernement semble d’ailleurs viser la rénovation énergétique, bien qu’il faille attendre la mise en place réelle des mesures.

 

Pour le marché de la location tertiaire par contre, on observe une certaine frilosité des entreprises qui ne se sont pas penchées sur la recherche de nouveaux locaux depuis la fin du confinement. Il faudra attendre la fin du second semestre 2020 pour calculer les répercussions ou le potentiel rebond. En région, c’est l’économie qui dictera sa loi au cas par cas, les grandes métropoles souffriront en toute vraisemblance moins que les villes moyennes ou plus petites.

 

Pour l’hôtellerie parisienne — un secteur que le Groupe Terrot connait bien —, les difficultés sont plus saillantes (baisse de son activité de 60 %). Toutes les typologies de touristes sont impactées par la « fermeture » des frontières : les touristes internationaux n’étaient pas au rendez-vous de cet été, les touristes domestiques ont été par contre salvateurs : pour juillet la baisse d’activité nationale en France a été de 41,3 % (bien que des régions comme les Pays-de-la-Loire, l’Auvergne et Rhône-Alpes aient tiré leur épingle du jeu), nos voisins s’en sont beaucoup moins bien sortis : -60,1 % pour l’Allemagne, -66,6 % pour l’Italie et -72,8 % pour l’Espagne.

 

Pour ce qui est des touristes « corporates » le doute plane encore sur leur retour pour le 1er trimestre 2021. Malgré ce tableau maussade, le Groupe reste convaincu de la résilience de l’hôtellerie qui a déjà traversé d’autres crises. L’envie de voyager, de visiter le monde, n’a d’ailleurs jamais été aussi prégnante au regard de l’isolement forcé subi tout autour du globe ; les quelques chiffres publiés récemment tendent à montrer cet état de fait.

 

Si la crise du COVID-19 a impacté largement notre secteur, nous avons pu éprouver notre stratégie de revalorisation d’actifs et constater son efficacité. A titre d’exemple, les actifs résidentiels semblent avoir le vent en poupe et font l’objet d’un volontarisme fort de la part de la Mairie de Paris et du gouvernement, la transformation de bureaux en logements pourraient bien être de plus en plus plébiscitée ; en parallèle, les français ont changé de point de vue sur ce qui était « nécessaire » dans un logement : l’importance d’avoir un extérieur (une terrasse, ou un jardin) ; des espaces lumineux et spacieux ; un lieu pour travailler au calme en cas de nécessité… Les actifs prime ou de luxe seront donc plus résilients.

 

La souplesse de notre organisation, l’expertise de nos équipes, notre approche sur-mesure par opération, nous permettent de nous adapter à ces évolutions. En cette période particulière, beaucoup ont compris que flexibilité et adaptation étaient des valeurs cardinales.

 

*Sur l’ensemble du 1er semestre 2020, les volumes investis en France s’élèvent à 11 Mds€, rapporte Knight Frank ; en baisse de 15 % sur un an, mais supérieurs de 29 % à la moyenne des dix dernières années.

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